Независимый директор не связан карьерными соображениями, не вовлечен во внутренние интриги. При правильной организации работы совета независимый директор – лицо, не заинтересованное ни в чем, кроме успеха компании.
Как видно из всего вышеперечисленного, концепция совета директоров никак не связана с размером компании. Разумеется, небольшой семейной компании, ИП или стартапу совет директоров может и не понадобиться (хотя если стартап привлекает деньги инвесторов, последние обычно настаивают на создании совета, поскольку сами не имеют возможности контролировать использование своих вложений). Однако для любой компании с оборотом свыше 50 миллионов рублей в год совет директоров может оказаться наилучшим управленческим решением, особенно если собственник не хочет по каким-то причинам заниматься оперативным управлением: совет директоров может стать для него удачным компромиссом между необходимостью самому управлять компанией и полной передачей управления наемному менеджменту.
Многие собственники считают совет директоров слишком дорогим удовольствием. Это не что иное, как очередной миф. Собственники, входящие в совет, не получают отдельного вознаграждения за участие в заседаниях, генеральный директор обычно тоже. Руководители холдинговых структур или руководители профильных комитетов если и получают доплату, то, как правило, небольшую (а часто только годовой бонус, зависящий от результатов).
Единственные, чье присутствие на заседаниях оплачивается, – это независимые директора. Да и те часто получают не меньше половины своего вознаграждения в виде годового бонуса.
Таким образом, общий объем затрат на содержание совета измеряется несколькими сотнями тысяч рублей в год, тогда как эффект от его работы может (и должен) измеряться миллионами.
Совет директоров – это форма управления, при которой обязанности менеджмента и управляющего стратегического органа четко разделены.
При этом обязанности и функции последнего исполняет не один человек, а группа экспертов, как работающих в компании (холдинге), так и независимых. И если члены совета подобраны правильно, компетентны и независимы, а состав сбалансирован, то собственник может быть уверен, что уровень управления его бизнесом повысится, тогда как степень его участия и необходимость личного присутствия снизятся.
В фильме 1986 года «Джек Восьмеркин – американец» главный герой, русский, попавший во время Гражданской войны в США, возвращается в послереволюционную российскую глубинку с твердым намерением стать фермером. С собой он привозит семена табака сорта «Вирджиния», выращивает их и делает сигары. Односельчане с удовольствием дегустируют сигары на устроенной по всем правилам бесплатной презентации, но возмущенно отвергают его предложение покупать их по 5 копеек за штуку. Зато когда кулак Скороходов забирает у Восьмеркина сигары за долги, перемалывает их и продает их как «махорку американскую» по рублю за стакан, вмещающий от силы пять бывших сигар, крестьяне выстраиваются в очередь.
Чувства Якова Восьмеркина в тот момент может понять любой российский управленец, недавно потративший месяцы на разработку стратегии по всем правилам маркетинга и менеджмента, которого только что обошел конкурент, действовавший вопреки не только этим правилам, но и здравому смыслу. Который много месяцев уговаривал крупного клиента покупать его более качественный (и, как следствие, выгодный, долговечный, эффективный и так далее) продукт и только что узнал, что тот вновь выбрал «низкую» цену и ушел к конкуренту. Которому принесли прайс-лист конкурента с ценой ниже себестоимости сырья. Безупречная логика его решений не принесла ему в нелогичном мире никакой пользы.
Если автор книги, на протяжении двенадцати глав призывавший читателя мыслить и действовать, сообразуясь с научными методиками, здравым смыслом и логикой, в тринадцатой советует не переоценивать пользу знаний, логики и образования, это на первый взгляд выглядит странно. Однако если мы хотим добиться успеха в любом обществе, мы должны быть не просто умными или знающими. Мы должны обладать знаниями и навыками, необходимыми именно в этом обществе. Наш успешный опыт в Северной Америке может оказаться бесполезным на Ближнем Востоке или в Японии, и наоборот. Скажем, качественное бизнес-образование дает человеку системные и структурированные знания, которые могут не только не пригодиться, но и помешать в обществе, где успех может быть основан только на личных связях. Успешный опыт работы в компаниях с культурой демократичного общения с подчиненными может быть бесполезен в среде, где принято беспрекословно подчиняться своему боссу.
Принято считать, что знания и интеллект – незаменимые помощники в жизни и карьере. Все родители хотят дать детям хорошее образование, порой отказывают себе во многом ради обучения детей в престижных вузах. Интеллект, знания, образование считаются универсальными ключиками, открывающими важнейшие жизненные двери. В жизни, как часто бывает, далеко не все оказывается столь очевидным. Для успеха важнее иметь не высокий IQ, а навыки, соответствующие сегодняшним требованиям внешней среды. В мире, борющемся за физическое выживание, Нобелевская премия по литературе окажется бесполезной. В клановом или коррумпированном обществе умение налаживать личные связи ценнее диплома MBA. Чемпион мира по шахматам будет жалко смотреться на турнире по боксу, его интеллект там будет бесполезен. Конечно, интеллект пригодится и боксеру, умный боксер имеет преимущества, но эти преимущества все равно не смогут компенсировать проблемы с реакцией, быстротой или натренированными рефлексами.
Даже в развитых странах успех в бизнесе вовсе не обязательно коррелирует с уровнем интеллекта и тем более с качеством бизнес-образования. Стив Джобс, Джек Ма[15] или Ричард Брэнсон никогда не были выдающимися мыслителями, и никто из них не получил системного образования в области менеджмента. Британский предприниматель Ричард Брэнсон – дислексик, то есть человек, испытывающий серьезные трудности с чтением. Он учился на ходу, далеко не все его начинания были успешными, а некоторые бизнесы, например Virgin Atlantic, вставали на ноги с большим трудом, едва не утопив по дороге прибыльные компании группы. Решение о запуске авиакомпании Брэнсон, по его собственным воспоминаниям, принял в своем фирменном стиле «К черту все, берись и делай», без бизнес-плана, приведя партнеров в замешательство.
